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Konflikte erkennen und lösen als zentrale Aufgabe der Personalführung, Beitrag für das Handbuch Sozialmanagement
INFORMATIONEN ÜBER DEN AUTOR
Frank G. Wößner, Diplom-Betriebswirt (BA) und Theologe
Berater bei der BSU Wirtschaftsberatungsgesellschaft für soziale Unternehmen und Einrichtungen in Stuttgart
Arbeitsschwerpunkte: Krisen- und Konfliktmanagement sowie Organisationsberatung und -entwicklung.
DER BEITRAG IN KÜRZE
Eines vorweg: Für die Bearbeitung von Konflikten gibt es kein Patentrezept. Aber es ist durchaus möglich, durch wenige spezifische Kenntnisse und Spielregeln die Chancen für eine erfolgreiche Konfliktlösung deutlich zu verbessern. Diese „eiserne Ration“ versucht der vorliegende Beitrag für Sie zusammenzustellen.
Doch mit der Konfliktintervention ist nur ein Teil des Konfliktmanagements angesprochen. Nicht allein die Feuerwehr ist wichtig, sondern auch der Brandschutz: Wie können Kon-flikte schnell erkannt werden? Wie kann Konflikten systematisch vorgebeugt werden? Tipps zu diesen Fragen finden Sie in den ersten beiden Teilen des Beitrags.
Konflikten vorbeugen, Konflikte erkennen, Konflikte bearbeiten – drei Bausteine mit dem einen Ziel, die knappen Ressourcen Zeit und Energie dort einzusetzen wo sie hingehören!
GLIEDERUNG
1. Konflikten vorbeugen – Investitionen mit Konzept und Weitblick
1.1 Die zentrale Frage: Lohnt es sich überhaupt?
1.2 Strategische Personalführung: Eckpunkte einer effizienten Konfliktkultur
1.3 Konflikte provozieren Entwicklung – Harmonie ist das falsche Ziel
1.4 Grenzen der Konfliktprävention – Sie haben nicht alles in der Hand
2. Konflikte schnell erkennen – nicht jedes Feuer muß zum Flächenbrand werden
2.1 Typische Konfliktursachen – gehen Sie den Problemen an die Wurzel
2.2 Typische Konfliktsymptome – wenn Sie sofort handeln sollten
2.3 Zentrale Konflikttypen – sortieren Sie so schnell wie möglich
2.4 Konfliktdiagnose - eine systematische Analyse ist die halbe Lösung
2.5 Und wenn es keine Konflikte gibt?
3. Konflikte bearbeiten – Punkte, auf die Sie unbedingt achten sollten
3.1 Feste Regeln der Konfliktbearbeitung – Fingerspitzengefühl ist nicht alles
3.2 Acht Schritte auf dem Weg zur erfolgreichen Konfliktbewältigung – ein Modell
3.3 Focus Besprechungen – wo Konflikte greifbar werden (Besprechungsregeln)
3.4 Und wenn es trotzdem weiter brennt?
4. Resümee: Konfliktmanagement als leistungsfähiges Führungsinstrument
TEXT:
1. Konflikten vorbeugen – Investitionen mit Konzept und Weitblick
Ihre Besprechungen waren auch schon engagierter und effektiver? Fehler machen immer die anderen? Gestritten wird eigentlich nie oder viel zu oft? Die Kooperation der einzelnen Bereiche hat sich auf einem bescheidenen Niveau eingespielt? Es wird mehr geschrieben als gesprochen? Wenn diese Fragen Ihnen zu denken ge-ben, dann sollten Sie investieren!
Investitionen in Gebäude oder andere Anlagegüter werden mittlerweile nahezu überall sorgfältig geplant. Bei Investitionen im Bereich der Personalentwicklung – und dazu gehört eben auch der adäquate Umgang mit Konflikten - dominiert da-gegen eine sehr verhaltene Vorgehensweise. Nur zu oft stehen schnelle Ergeb-nisse im Vordergrund und damit wird der grundlegende Charakter der Personal-entwicklung verkannt: Personalentwicklung ist ein strategisches Instrument. Und damit ist klar: Personalentwicklung ist Chefsache! Und mit dem Konfliktmanage-ment ist es nicht anders.
Richten wir den Focus auf das Konfliktmanagement im weiteren Sinne. Das stra-tegische Potential liegt hier nicht in der Lösung einzelner Konflikte – so wichtig diese im Einzelfall auch sein mag -, sondern im Umgang mit Konflikten überhaupt. Können Konflikte bei Ihnen im Unternehmen ausgetragen werden oder bleiben sie unter dem Teppich bis zum Flächenbrand? Analysieren Sie kritisch – gerade wenn Sie eigentlich denken, dass es bei Ihnen ja so schlimm nicht ist. Seien Sie der Zeit ruhig ein wenig voraus, arbeiten Sie aktiv und mit einem klaren Konzept an einem Klima der konstruktiven Konfliktlösung – es wird sich lohnen! Kritische und kritikfä-hige MitarbeiterInnen systematisch aufzubauen ist angesichts des strukturellen Wandels im sozialen Bereich nicht Kür, sondern Pflicht!
1.1 Die zentrale Frage: Lohnt es sich überhaupt?
Wenn Sie Zeit und Geld investieren, dann muß sich das lohnen. Gewiß, im Be-reich der „weichen“ Faktoren läßt sich der Erfolg nicht immer exakt in Mark und Pfennig rechnen. Doch eines ist sicher: Wenn ein Klima besteht, in dem Konflikte früh ausgetragen werden können, hält sich der Aufwand in überschaubaren Gren-zen! Außerdem besteht dann die Chance, Konflikte wirklich als Entwicklungspo-tentiale zu nutzen. Und diese Chance sollten Sie sich im Interesse der Zukunftsfä-higkeit Ihrer Einrichtung nicht entgehen lassen.
Tipp: Kosten eines Konfliktes lassen sich zum Teil auch kalkulieren. Errechnen Sie die Kosten für Ihre regelmäßigen Besprechungen (lohnt sich auch im konflikt-freien Umfeld). Nehmen Sie dann jene Punkte aus den Protokollen, die bereits mehr als zwei Mal auf der Tagesordnung standen. Diesen „Konfliktthemen“ kön-nen Sie nun exakte Kosten zuordnen.
Verschleppte Konflikte sind Sand im Getriebe: Sie verursachen laufende Rei-bungsverluste. Indem sie ohnehin knappe Ressourcen binden, werden sie zu ei-ner Belastung für MitarbeiterInnen und Kunden. Die Investition lohnt sich deshalb auch mit Blick auf das Image und die Serviceorientierung Ihrer Einrichtung! Und übrigens: Diese Investitionen müssen ihr Budget nicht unbedingt zusätzlich be-lasten!
1.2 Strategische Personalführung: Eckpunkte einer effizienten Konfliktkultur
Eine effiziente Konfliktkultur verfolgt primär zwei Ziele: Die Konfliktanzahl wird re-duziert und der „Ertragswert“ auftretender Konflikte wird gesteigert. Um diese Ziele zu erreichen genügen bereits einige wenige Maßnahmen. Diese werden Sie kaum Geld aber einiges an Zeit kosten. Zwei Punkte sind dabei wichtig.
1. Ohne Kontinuität läuft gar nichts: Nur Hartnäckigkeit wird belohnt!
2. Suchen Sie keine 100%-Lösungen. Die haben auch andere bisher nicht gefun-den (aber eine 80%-Lösung mit überschaubarem Aufwand wäre doch auch schon was)!
Eckpunkt 1: Sorgfältige Analyse der Schnittstellen zwischen Bereichen und Abtei-lungen. Diese sind erfahrungsgemäß besonders anfällig für Konflikte. Deshalb sind hier eindeutige und transparente (!) Vereinbarungen unbedingt nötig. Grau-zonen provozieren Konflikte!
Tipp: Schaffen Sie für Schnittstellenprobleme ein regelmäßiges Forum, damit diese erst gar nicht zu Schnittstellenkonflikten werden. Zehn Minuten in einer be-reichsübergreifenden Besprechung können hierfür schon ausreichen. Wichtig: Wiederkehrende Themen verlangen nach grundsätzlicheren Lösungen!
Eckpunkt 2: Stellen Sie Ihren eigenen Umgang mit Konflikten auf den Prüfstand. Der Führungsstil wirkt prägend. MitarbeiterInnen haben ein sehr gutes Gespür dafür, was honoriert und was sanktioniert wird.
Beispiel: Konflikte werden von Führungskräften nach dem Motto „wer war das?“ als lästiges Übel behandelt. Dadurch liegt die Schwelle zur Lösung sehr hoch: Alle haben Angst zu verlieren, indem sie „schuldig“ gesprochen werden. Werden Kon-flikte von den Leitungspersonen jedoch akzeptiert und nach klaren Spielregeln moderiert, so ändert sich das Bild: Die Konfliktparteien haben nun die Möglichkeit sich in einem „geschützten Raum“ zu bewegen. Eine Lösung von Konflikten ist dann bedeutend einfacher möglich.
Eckpunkt 3: Beziehen Sie Ihre MitarbeiterInnen in die Entwicklung einer Konflikt-kultur mit ein. Das gilt in erster Linie für die Leitungsebenen. Der Umgang mit Kon-flikten muß für alle Beteiligten in gewissem Sinne kalkulierbar werden. Deshalb ist eine einheitliche Grundausrichtung in allen Einrichtungsbereichen enorm hilfreich.
Tipp: Erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihren MitarbeiterInnen „Zehn verbindliche Regeln der Konfliktbearbeitung“. Damit haben Sie das Fundament für ein transpa-rentes Modell zur Konfliktbewältigung bereits gelegt.
Eckpunkt 4: Konflikte haben nahezu immer mit Macht zu tun. Dabei sind die Par-teien manchmal gleich stark, meist aber zeigt sich ein Machtgefälle in die eine o-der andere Richtung. Die Machtposition der Beteiligten ist ein wesentliches Kriteri-um für die Beurteilung eines Konfliktes. Sie läßt konkrete Rückschlüsse auf die Konfliktstrategien zu. Wer viel Macht hat greift offen an, wer weniger Macht hat kämpft im Untergrund. Doch gleich wie die jeweilige Konstellation konkret aus-sieht, Konfliktmanagement bedeutet immer auch temporären Machtausgleich. Die erfolgreiche Bearbeitung eines Konfliktes braucht einen Schutzraum, in dem nicht die Machtverhältnisse entscheiden. Chefsache!
Checkliste: Maßnahmen, die eine effiziente Konfliktkultur in hohem Maße unter-stützen:
Organisatorischen Schnittstellen eindeutig und transparent beschreiben
Klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche schaffen
Regelmäßiges Forum für Schnittstellenprobleme einrichten
Durch systematischen Informationsfluß möglichst hohe Transparenz erreichen
Kontroversen Besprechungsstil installieren (Katalysatorfunktion)
Beispiel geben: Offenheit, Vertrauen und Fairness aktiv transportieren
Elementare Regeln für die Bearbeitung von Konflikten im Team erarbeiten
Konfliktlösungsmodell verbindlich installieren und kontinuierlich optimieren
1.3 Konflikte provozieren Entwicklung – Harmonie ist das falsche Ziel
Durch das Netz der vorbeugenden Maßnahmen sollen primär destruktive Konflikte vermieden werden. Nicht vermieden werden sollen dagegen produktive Konflikte. Solche Konflikte sind bedeutende Indikatoren für notwendige Weiterentwicklun-gen. Innovation bedeutet Veränderung und deshalb ist Innovation per se konflikt-trächtig. Hier zu harmonisieren wäre fatal!
Beispiel: Neue MitarbeiterInnen hinterfragen aufgrund Ihrer in anderen Einrich-tungen erworbenen Erfahrungen und Kenntnisse interne Arbeitsabläufe, an denen langjährige MitarbeiterInnen energisch festhalten. Der Konflikt ist programmiert. Wer sachlich im Recht ist, muß nun geprüft werden. Und damit eben auch, ob ein produktiver Konflikt vorliegt, der zukünftig verbesserte Abläufe möglich macht.
Konflikte können also durchaus Sinn machen. Vor allem weil sie Entwicklungen provozieren und ein breites Feld an Lernmöglichkeiten bieten. Das macht sie aber nicht einfacher. Doch wenn wir einmal davon ausgehen, dass Sie sowieso auf Dauer nicht darum herum kommen, Konflikte zu bearbeiten, warum dann nicht Nutzen daraus ziehen? Kann aus der lästigen Pflichtübung nicht vielleicht gar ein reizvolles Führungsinstrument werden?
Checkliste: So können Sie prüfen, ob ein Konflikt produktiv war:
Durch den Konflikt hat sich organisatorisch etwas positiv verändert (Innovati-on)
Durch den Konflikt hat sich am Klima etwas positiv verändert (persönliche Ebene)
Durch den Konflikt wurde auf ein konkretes Problem hingewiesen
Durch den Konflikt wurde ein Problem gelöst (und keines geschaffen)
Durch den Konflikt wurde die Kommunikationsfähigkeit verbessert
Durch den Konflikt wurden anstehende Entscheidungen beschleunigt
Durch den Konflikt wurde die Fähigkeit, Probleme zu lösen, verbessert
Durch den Konflikt ist ein Thema vom (Schreib-) Tisch
1.4 Grenzen der Konfliktprävention – Sie haben nicht alles in der Hand
Wie bereits angedeutet: Konfliktprävention hat Grenzen. Dass auch destruktive Konflikte durch die Maschen des Präventionsnetzes fallen ist unstrittig. Ebenso wie das Faktum, dass nicht alle Konflikte konstruktiv gelöst werden können. Das bedeutet: Die Herausforderung des Konfliktmanagements bleibt trotz Konzept und Weitblick immer noch eine Herausforderung. Und die können Sie annehmen – o-der auch nicht.
Trotz der Grenzen: Schaffen Sie die elementaren Rahmenbedingungen für die Bearbeitung von Konflikten bevor es wirklich brennt. Noch ein empirisch gestütz-tes Datum: Etwa ein Drittel der Aktivitäten von Führungskräfte entfallen auf Aufga-ben, die im Zusammenhang mit Konflikten stehen! Spätestens damit ist klar, dass es bei Prävention vor allem auch um Ihre Entlastung geht!
2. Konflikte schnell erkennen – nicht jedes Feuer muß zum Flächenbrand werden
Bildet die Konfliktprävention den äußeren von drei konzentrischen Kreisen um das Konfliktmanagement, so findet sich in der Früherkennung von Konflikten der mitt-leren Kreis. Allein schnelles Reagieren verhindert Eskalation und damit eine nicht selten massive Beeinflussung des operativen Betriebes. Einige Kriterien, die Ihnen bei der Früherkennung nützlich sein werden, sind in den folgenden Abschnitten zusammengestellt.
2.1 Typische Konfliktursachen – gehen Sie den Problemen an die Wurzel
Konflikte entstehen nicht aus heiterem Himmel. Sie haben strukturelle oder perso-nelle Ursachen, die sich in der Regel sehr konkret benennen lassen. Die häufigs-ten Konfliktursachen lassen sich empirisch erfassen. Damit bekommen Sie einen Kriterienkatalog an die Hand, der Ihnen hilft, Ihre Einrichtung systematisch auf Konfliktpotentiale abzuklopfen.
Wichtig: Die zentralen Konfliktursachen stehen nicht zufällig an der Schnittstelle zwischen Prävention und Konflikterkennung! Sie können die Ursachen bereits be-seitigen bevor konkrete Konflikte auftreten. Aber, wie gesagt, der Prävention sind Grenzen gesetzt. Deshalb ist das andere ebenso wichtig: Die genaue Kenntnis der in Ihrem Arbeitsumfeld bestehenden potentiellen Konfliktursachen gibt Ihnen die Möglichkeit, ein Frühwarnsystem zu installieren. Sie wissen dann zumindest, wo es vermutlich demnächst krachen wird. Und das gibt Ihnen die Chance, zu agieren anstatt nur zu reagieren! Versuchen Sie sich deshalb ein umfassendes Bild der Konfliktlandschaft in Ihrer Einrichtung oder in Ihrem Unternehmen zu machen. In-vestieren Sie zwei Stunden, die sich auszahlen werden!
Checkliste: Zentrale Konfliktursachen im Überblick („Konfliktauslöser“):
1. Unklare Kommunikationsstrukturen ( häufige Mißverständnisse, Doppelar-beit)
2. Unklare Organisationsstrukturen ( z. B. fehlende Schnittstellenbeschrei-bungen)
3. Abhängigkeiten ( Inkongruenz von Verantwortung und Entscheidungskom-petenz)
4. Rollendiffusion ( v.a. Doppelunterstellungen)
5. Fehlen konstruktiver Kritik ( wenig Innovation, kaum Verbesserungsvor-schläge)
6. Fehlende Konfliktbearbeitung ( Konflikte werden über die Machtschiene „gelöst“)
7. Kritische personelle Konstellationen ( Führungsstile, Qualifikationen)
8. Entlohnungssystem ( differierende Einstufungen, Erfolgsbeteiligungen)
9. Wettbewerb um knappe Ressourcen ( Wirtschaftsplanerstellung, Personal-planung)
Tipp: Lokalisieren Sie die kritischen Punkte in Ihrer Einrichtung systematisch. Erstellen Sie eine Matrix, die in der Horizontalen Ihre Organisationsstruktur - un-terteilt nach Bereichen oder Abteilungen (Schnittstellen nicht vergessen) - enthält und in der Vertikalen die klassischen Ursachen für Konflikte (erweiterungsfähig).
Beurteilen Sie in einem ersten Schritt die Konfliktpotentiale auf einer Skala von eins (Ursache für Konflikte nicht vorhanden) bis sechs (Ursache für Konflikt mas-siv vorhanden).
Diskutieren Sie Ihre Einschätzung im zweiten Schritt mit den Verantwortlichen. Tauschen Sie Argumente aus. Verändern Sie gegebenenfalls die Einschätzung.
Im dritten Schritt können Sie Prioritäten setzen: Wo besteht primär Handlungsbe-darf?
Exemplarische Matrix:
Ursachen Verwaltung Hauswirt-schaft Schnittstelle Verwaltung - Hauswirt-schaft ...
Unklare Kommunikationsstrukturen 4 1 2 ...
Es existieren Abhängigkeiten in hohem Maße 3 3 6 ...
... ... ... ... ...
2.2 Typische Konfliktsymptome – wenn Sie sofort handeln sollten
Geben die Konfliktursachen Auskunft darüber, wo Konflikte zu erwarten sind, so weisen Konfliktsymptome bereits auf konkrete „kalte“ Konflikte hin. Anders ausge-drückt: Die Matrix der Konfliktursachen sagt Ihnen, wo sie hinschauen müssen, die Symptome lösen bereits die Alarmsirene aus. Da häufen sich Fehlentscheidungen aufgrund fehlender oder falscher Informationen, Artikel werden doppelt oder gar nicht bestellt, Korrespondenz wird zum Hauptträger interner Kommunikation. Bei-spiele für sich anbahnende oder bereits schwelende Konflikte gibt es genug. Kon-flikte hinterlassen bereits deutliche Spuren bevor sie offen ausbrechen – zum Glück!
Checkliste: Zehn Symptome, bei denen die Warnlichter auf Rot springen sollten:
1. Es entstehen Koalitionen (Subsysteme) zur Vertretung von Gruppeninteres-sen
2. Falsche Entscheidungen häufen sich, weil Informationen nicht ankommen
3. Selbst geringfügige Probleme werden zur Entscheidung nach oben delegiert
4. Der Umgang wird förmlicher, Regeln und Anweisungen werden immer wich-tiger
5. Bei Problemen stehen Schuldzuweisungen im Vordergrund und nicht Lösun-gen
6. In Besprechungen tauchen vermehrt „Killerphrasen“ auf („das war schon im-mer so“)
7. Doppelarbeit entsteht oder nimmt zu, da die Kommunikation zunehmend ver-sandet
8. Sachdiskussionen verlieren gegenüber persönlichen Differenzen an Bedeu-tung
9. Einzelne oder Gruppen befinden sich vermehrt in Verteidigungshaltung
10. Last but not least: Die Effizienz der Arbeit nimmt ab, die Frustration dagegen zu!
Das Thema „Konflikte“ ist in erster Linie ein Thema für die Leitungsebene, da eine erfolgreiche Intervention so gut wie nie innerhalb eines Konfliktsystems selbst er-folgen kann. Sie muß von „außen“ kommen. Die Konfliktintervention gehört damit zu den nicht delegierbaren Kernkompetenzen der Leitungsebene - zumindest so lange als diese nicht selbst betroffen ist!
2.3 Zentrale Konflikttypen – sortieren Sie so schnell wie möglich
Haben Sie die Signale erst einmal wahrgenommen, so gilt es, den Konflikt schnell einzuordnen. Die erste Stufe dazu bildet das Raster der zentralen Konflikttypen (Grobanalyse). Im wesentliche stellt sich dabei die Frage ob es sich um einen sachlichen oder einen persönlichen Konflikt handelt.
Problemanzeige: Meist besitzen Konflikte Elemente beider Typen. Auch Sachkon-flikte spielen sich in bestimmten personelle Konstellationen ab, die mehr oder we-niger günstig sein können. Dennoch lohnt es sich, hier eine erste grobe Unter-scheidung zu treffen. Denn Sachkonflikte sind durch ein klares Prozedere zu lö-sen, das bei Beziehungskonflikten so nur bedingt funktioniert. Die verschiedenen Ebenen verlangen nach verschiedenen Vorgehensweisen.
Der sachliche Konflikt zeichnet sich dadurch aus, dass zwar Einigkeit über das Ziel besteht (was soll erreicht werden), nicht aber über den Weg zum Ziel (wie soll es erreicht werden). Sachkonflikte können grundsätzlich gelöst werden, indem eine argumentative Auseinandersetzung mit den Alternativen unterstützt wird. Hilf-reich ist hier eine transparente Strategie zur Problemlösung. Folgende Schritte sind dabei zu empfehlen:
1. Ziel darstellen und Kriterien festlegen, welche von den Lösungen erfüllt sein müssen ( was soll genau erreicht werden?).
2. Ausgangssituation klären ( welche Rahmenbedingungen sind zu berücksich-tigen).
3. Alternative Lösungsansätze (Konfliktpotentiale) darstellen ( einheitlichen Wissensstand herstellen).
4. Konfliktursachen (Differenzen) diskutieren und deren Stärken und Schwächen gewichten ( Lösungsansätze mittels der zuvor definierten Kriterien bewer-ten).
5. Entscheidung treffen und umsetzen ( Verlängerung der Konfliktsituation ver-meiden).
Liegt ein Konflikt vor, bei dem es um ein klar abgrenzbares Thema geht und an dem nur wenige Personen beteiligt sind, dann können diese Schritte durchaus in einer Sitzung gegangen werden. Bei komplexeren Konflikten ist jedoch unbedingt das unter Punkt 3.2 beschriebene Stufenmodell vorzuziehen.
Der persönliche Konflikt wird bestimmt von emotionalen Anteilen, die Sachebene tritt zurück. Eine differenzierte Darstellung des Sachverhalts ist hier nicht möglich. Sicher ist jedoch, dass persönliche Konflikte enorme Reibungsverluste produzie-ren, weil sie sachliche Fragestellungen überlagern. Am deutlichsten werden sie in Besprechungen. Nehmen Sie die Signale wahr: Wer dreht wem den Rücken zu? Wer schaut wem nicht mehr in die Augen? Wer unterbricht wen? Einzelaktionen sind wenig bedeutend, aber Wiederholungen sollten Sie mehr als stutzig machen!
Festzuhalten ist, dass sich persönliche Konflikte nicht ohne erhebliche Vorarbeiten nach dem oben beschriebene Schema lösen lassen. Sie können persönlich ge- oder betroffene MitarbeiterInnen nicht auf die Sachebene zerren. Hier ist Einfüh-lungsvermögen gefragt. Der Schlüssel zum Erfolg liegt meines Erachtens im per-sönlichen Engagement der Führungskräfte. Werden Konflikte von diesen wahrge-nommen ( Verlust der Anonymität) und unparteiisch bearbeitet ( Fairplay), so steigt der Anreiz zur Beilegung des Konfliktes und damit zur Betonung der Sach-ebene. Letztlich gilt jedoch, dass persönliche Konflikte nur gelöst werden können, wenn beide Parteien bereit sind, sich zu bewegen. Und Bewegung entsteht durch Verständnis und durch die Bereitschaft zu konstruktiver Hilfe in einer Krisensituati-on.
Drei weitere Typen sind noch kurz zu skizzieren. Der Loyalitätskonflikt entsteht v.a. bei Doppelunterstellungen. Er verlangt v.a. nach der Überprüfung organisato-rischer Zuordnungen. Der Verteilungskonflikt ist eher den sachlichen Konflikten zuzuordnen. Klassische Verteilungskonflikte begegnen im Falle von Budgetkür-zungen. Die Lösungschance kann nur darin liegen, einen einvernehmlichen Kom-promiß auszuhandeln, der den Zielen der Einrichtung am besten Rechnung trägt. Schließlich ist noch der Wertkonflikt zu nennen. Dabei geht es um Prinzipien und Grundsätze, die in einer Organisation für alle gelten. Grundsätzlich können Wert-konflikte nicht gelöst werden, weil es um Grundsatzfragen geht. Im günstigsten Falle läßt sich ein tragfähiger Konsens erzielen. Im ungünstigeren Falle müssen Wertkonflikte von einer autorisierten Instanz entschieden werden.
2.4 Konfliktdiagnose - eine systematische Analyse ist die halbe Lösung
Nach dem ersten „Einsortieren“ geht es darum, das Profil eines Konfliktes zu er-fassen. Das läßt sich am besten anhand einiger Leitfragen tun, die für alle Konflikt-typen im wesentlichen identisch sind.
Checkliste: Leitfragen zur Konfliktdiagnose:
1. Um was geht es genau ( Bestandsaufnahme: Welche Vorwürfe oder Ar-gumente werden von den Konfliktparteien vorgebracht? Sind es eher sach-liche oder eher persönliche Elemente? Wo liegt nach Ihrem Ermessen der eigentliche „Knackpunkt“?)?
2. Wer ist beteiligt ( Sind es Einzelpersonen oder Gruppen? Sind Vorgesetz-te mit betroffen? Wer könnte außer den Betroffenen noch Interesse am Konflikt haben?)?
3. Welche Merkmale hat der Konflikt ( Welcher Konflikttyp liegt vor? Liegt ein offener oder ein latenter Konflikt vor? Wo treten die Konfliktsymptome auf?)?
4. Welche Geschichte hat der Konflikt ( Gibt es einen konkreten Auslöser? Wie weit ist der Konflikt schon eskaliert? Was versprechen sich die Kon-fliktparteien vom Konflikt? Was steht für sie auf dem Spiel? Wer ist seit wann betroffen?)?
5. Welche Konsequenzen hat der Konflikt ( Welche kritischen persönlichen Konstellationen sind entstanden? Werden Entscheidungen verschleppt? Sind andere Bereiche z.B. durch Informationsbarrieren negativ betroffen?)?
6. Welche Lösungsmöglichkeiten sind in Erwägung zu ziehen ( Einzelge-spräche, Teamgespräch, moderierter Problemlösungstag, Supervision etc.)?
7. Welche Einstellung haben Sie persönlich zum Konflikt ( Wie wichtig ist Ihnen die Klärung? Wie sind Ihre Sympathien verteilt? Sind Sie ggf. Teil des Konflikts?)?
Wenn Sie einen Konflikt ausgemacht haben oder entsprechend informiert worden sind, gönnen Sie sich ein wenig Zeit zur Diagnose. Sie werden feststellen, dass Ihnen viele Informationen fehlen. Fertigen Sie dennoch ein Kurzprofil Ihrer Sicht der Dinge an. Dieses können Sie anschließend in Einzel- oder Gruppengesprä-chen mit den Konfliktbeteiligten ergänzen und korrigieren.
Wichtig: Lassen Sie alle Beteiligten zu Wort kommen! Wenn Sie die verschiede-nen Perspektiven wahrgenommen haben, holen Sie die Beteiligten an einen Tisch und sprechen Sie Klartext. Arbeiten Sie dabei als Moderator so neutral wie mög-lich. Sollten Sie zu sehr von dem Konflikt betroffen sein, holen Sie eine neutrale Person mit entsprechenden Kompetenzen dazu!
Nochmals: Handeln Sie sofort. Die Intervention wird auch nicht angenehmer, wenn Sie erst mal abwarten. Im Gegenteil. Konflikte basieren überwiegend auf Kommu-nikationsstörungen. Bringen Sie die kritischen Punkte zur Sprache und geben Sie dem Konflikt nicht weiter Zeit, sich zu entwickeln. Der Aufwand wächst nicht linear, sondern exponentiell! Und schließlich ist es gerade auch Ihre eigene Zeit, die Sie hier sparen können.
2.5 Und wenn es keine Konflikte gibt?
Hierzu nur eine kurze Randbemerkung. Konflikte werden immer noch in den meis-ten Fällen negativ interpretiert. Der Konflikt zeigt, dass Fehler gemacht wurden, dass - auch im sozialen Bereich - Sympathien und Antipathien bestehen, dass gewohnte Strukturen und Arbeitsweisen verändert werden müssen, weil sie nicht mehr zeitgemäß sind. Der Konflikt ist ein Unruhestifter. Und da liegt es oft nahe, ihn unter dem Teppich zu halten. Nur wird das leider faktisch nie funktionieren. Konfliktfreie Organisationen sind bestenfalls ein frommer Wunsch, schlimmsten-falls eine fatale Illusion.
Existierende Konflikte machen Ihre Einrichtung deshalb nicht schlechter als ande-re. Holen Sie die Konflikte aus der Grauzone heraus. Machen Sie Konflikte zum Thema. Akzeptieren Sie Konflikte und unterstützen Sie Ihre MitarbeiterInnen da-bei, dies auch zu tun. Die zentrale Frage lautet also nicht: Gibt es Konflikte oder gibt es keine Konflikte? Die zentrale Frage lautet: Wie wird mit Konflikten umge-gangen? Gibt es ein verläßliches Prozedere der Bearbeitung, so gibt es auch zu-nehmende Bereitschaft, Konflikte offen anzusprechen. Konkrete Vorschläge dazu finden Sie im folgenden Kapitel.
3. Konflikte bearbeiten – Punkte, auf die Sie unbedingt achten sollten
3.1 Feste Regeln der Konfliktbearbeitung – Fingerspitzengefühl ist nicht alles
In der Tat gibt es einige Spielregeln, an die man sich bei der Konfliktbearbeitung unbedingt halten sollte. Fingerspitzengefühl ist wichtig, reicht aber allein nicht aus. Eignen Sie sich das grundlegende Handwerkszeug eines Konfliktmoderators an. Das macht zwar nicht unfehlbar, hilft aber sehr wohl Fehler zu vermeiden.
Kurz zum häufigsten Fehler: Konflikte werden im Eiltempo abgefertigt (schließlich ist der Terminkalender randvoll), die Konfliktparteien werden belehrt (weil ja sofort völlig klar ist um was es geht), aber wirklich gesprochen wird nicht mit ihnen (sonst ginge die Streiterei ja gleich wieder los). Dadurch ist leider überhaupt nichts ge-wonnen. Zwar geht es zügig und Sie werden als Vorgesetzte/r vielleicht sogar eine Zeit lang ihre Ruhe haben, aber Sie können sicher sein: Das Problem sind sie nicht los!
Schaffen Sie deshalb eine solide Plattform für die Konfliktbearbeitung. Bauen Sie Elemente aus den folgenden Regeln in Ihre persönliche Strategie ein. Leisten Sie es sich, durchschaubarer und damit auch berechenbarer zu werden. Ihre Mitarbei-terInnen werden es Ihnen danken. Mit mehr Offenheit und mehr Vertrauen. Denn wer nach klaren Regeln vorgeht, kann Rücksicht nehmen, kann auch nein sagen ohne persönlich zu verletzen.
Checkliste: Grundregeln der Konfliktbearbeitung:
1. Niemand soll sein Gesicht verlieren: Lassen Sie keine Beleidigungen zu!
2. Behandeln Sie die Inhalte von Krisengesprächen absolut vertraulich!
3. Seien Sie grundsätzlich nie ganz für die eine und gegen die andere Partei: Setzen Sie sich immer beide Brillen auf!
4. Achten Sie darauf, daß alle Beteiligten zu Wort kommen!
5. Sorgen Sie dafür, dass alle etwas von der Lösung des Konfliktes haben (und sei es nur eine faire Behandlung durch den Chef)!
6. Unterbinden Sie die Suche nach Sündenböcken: Schlichten – nicht richten!
7. Lassen Sie Emotionen zu : Es gibt keine emotionslose Konfliktbearbeitung!
8. Haben Sie Mut zum Schnitt: Unterbrechen Sie, wenn es nicht mehr geht!
9. Auch wenn Fehler erkannt und zugeordnet sind: Verhindern Sie Triumphe!
10. Schließen Sie einen Kontrakt mit den Parteien: Ohne Verbindlichkeit geht es nicht!
Machen Sie diese Regeln auch Ihren MitarbeiterInnen bekannt. Ergänzen oder verändern Sie den Katalog gemeinsam mit ihnen. Gönnen Sie sich doch mal einen zweistündigen Workshop. Und dann fordern Sie ein entsprechendes Verhalten ein – und vergessen Sie dabei die eigene Praxis nicht.
3.2 Acht Schritte auf dem Weg zur erfolgreichen Konfliktbewältigung – ein Modell
Exemplarisch sei hier nun ein Modell zur Konfliktlösung dargestellt, das in der Praxis vielfältig erprobt ist. Es ist zu verstehen als Handlungsgerüst, das die sys-tematische Bearbeitung eines Konfliktes erleichtert. Prüfen Sie während der be-schriebenen Vorgehensweise immer wieder, wo Sie persönlich in dem Konflikt stehen. Denn je stärker Sie persönlich in den Konflikt verwickelt sind desto prob-lematischer wird eine Lösung unter Ihrer Moderation. Eine zentrale Kompetenz im Konfliktmanagement liegt deshalb auch darin, zu wissen, wann der Zeitpunkt ge-kommen ist, einen Konflikt in neutrale Hände zu legen.
Noch eine Vorbemerkung: Die Lösung eines Konfliktes braucht Zeit. Eine Binsen-weisheit vielleicht, aber leider auch ein Hauptgrund für das Scheitern in Sachen Konfliktbearbeitung. Geben Sie sich diese Zeit – gerade auch wenn Sie einen Konflikt gerne sehr schnell vom Tisch hätten! Grundsätzlich gilt: Je länger die Vor-geschichte desto höher der Zeitbedarf für ein erfolgversprechendes Konfliktmana-gement. Kalkulieren Sie den Zeitbedarf kritisch aber niemals kleinlich. Überstürzen Sie nichts – schließlich soll die Investition sich lohnen.
Das folgende Modell eignet sich für „kleine“ Konflikte, die sich klar abgrenzen las-sen und an denen nur wenige Personen beteiligt sind ebenso wie für Konflikte, die bereits eine längere Vorgeschichte der Eskalation haben. Selbstverständlich kön-nen je nach Konfliktfall einzelne Schritte zusammen gefasst werden oder auch unberücksichtigt bleiben. Wenn sich die Konfliktparteien allerdings bereits „be-kämpft“ haben, die Gräben ausgehoben und die Wälle aufgeschüttet sind, dann liegt in der Regel eine Situation vor, in der es nicht ohne weiteres möglich ist sofort in rationale und pragmatische Verhandlungen zu treten. In solchen Fällen ist es äußerst empfehlenswert, die nachfolgend beschriebenen Schritte nach und nach konsequent zu gehen.
Schritt 1 (Perspektiven erfassen): Machen Sie sich bei allen Konfliktparteien kun-dig, worum es für diese im Konflikt konkret geht. Führen Sie dazu gesonderte Ge-spräche mit den Parteien. In der Regel reicht hier eine intensiv genutzte Stunde pro Gespräch bereits aus. Verzichten Sie in dieser ersten Runde konsequent auf die Diskussion von Lösungsansätze, die ja sowieso nur vorläufig sein können und den weiteren Prozeß vermutlich mehr belasten als entlasten. Warten Sie ab bis Sie alle Perspektiven beisammen haben. Lassen Sie die Parteien ruhig wissen: Es gibt keine übers Knie gebrochenen Blitzentscheidungen, sondern zuerst wird gründlich analysiert.
Dieser erste Schritt verlangt ein besonders hohes Maß an Sensibilität, denn hier geht es um weit mehr als eine rein pragmatische Bestandsaufnahme. Hier ent-scheidet sich ob ein emotional akzeptables Klima für die Bearbeitung des Konflik-tes entsteht. Diese ersten Gespräche bilden deshalb das entscheidende Gegen-gewicht zur meist feindseligen Stimmung zwischen den Konfliktparteien. Sie er-möglichen eine (kritische) Betrachtung der eigenen Wahrnehmung durch das Ge-genüber des (neutralen) Moderators. So erfüllen diese Gespräche die Funktion eines geschützten Raumes, in dem die Beteiligten ihre – berechtigte oder unbe-rechtigte - Erregung zumindest teilweise wieder unter Kontrolle bringen können. Dies fördert insgesamt eine Versachlichung des Prozesses ohne dass dadurch die Emotionen ausgeklammert werden. Zumindest sollte jedoch erreicht werden, dass dem Moderator die notwendige Neutralität für die Weiterarbeit zugesprochen wird.
Schritt 2 (moderierte Begegnung): Die Konfliktparteien werden nun zusammenge-führt. Dabei geht es noch nicht um die Entwicklung von Lösungen, sondern darum, die Gruppen miteinander ins Gespräch zu bringen. Hier kann es sinnvoll sein, nicht sofort alle Beteiligten mit einzubeziehen. Setzen Sie in einer ersten Runde auf Personen, die einer pragmatischen Vorgehensweise offen gegenüber stehen – sofern es diese gibt.
Beide Seiten erhalten die Möglichkeit, die eigenen Sichtweisen und Probleme dar-zustellen. Schaffen Sie dafür einen angemessenen Rahmen: Räumen Sie ausrei-chend Vorbereitungszeit ein, setzen Sie klare Zeitvorgaben fest, verweisen Sie auf den informativen Schwerpunkt des Treffens (und vermeiden Sie dadurch überzo-gene Erwartungen und unnötige Frustration). Durch die Darstellung der verschie-denen Positionen wird die Transparenz erhöht und es entsteht die Materialbasis für die Suche nach Lösungsansätzen. Sorgen Sie dafür, dass die Ergebnisse allen Beteiligten zugänglich sind. Offene Kommunikation ist als vertrauensbildende Maßnahme unbedingt angesagt!
Wichtig: Integrieren Sie einen ersten produktiven Schritt in dieses Gespräch. Defi-nieren Sie mit den Beteiligten Kriterien, die zur Lösung des Konfliktes bzw. des zugrundeliegenden Sachproblems erfüllt sein müssen.
Schritt 3 (Lösungsansätze entwickeln): Geben Sie an beide Seiten den Auftrag, zwei Lösungsvarianten auf Basis der vorliegenden Ergebnisse zu erarbeiten. Nehmen Sie ihnen diese Aufgabe keinesfalls ab. Beide Seiten werden ziemlich genau wissen, wo die Stärken und Schwächen der eigenen Lösungsansätze lie-gen und was die Gegenpartei daran kritisieren wird. Deshalb werden sie entspre-chend fundiert vorgehen.
Gelingt es, die kreativen Potentiale gegenüber den destruktiven in den Vorder-grund zu stellen, dann entstehen hier die Einzelbausteine für die Konfliktlösung. In jedem Fall wird aber sicher gestellt, dass alle Konfliktbeteiligten auch an der Kon-fliktlösung mitarbeiten. Dies ist mit Blick auf die Akzeptanz des Ergebnisses von größter Bedeutung, da sich das nachträgliche Torpedieren einer so ermittelten Lösung nicht mehr sachlich begründen läßt.
Schritt 4 (Lösungsansätze präsentieren): Die intern erarbeiteten Lösungsansätze werden nun der Gegenseite präsentiert. Dabei ist darauf zu achten, dass die Prä-sentation ungestört ablaufen kann. Rückfragen und Diskussion schließen sich an. Das Zuhören ist ebenso wichtig wie das Diskutieren. Ziel ist die kritische Wahr-nehmung aller Lösungsvarianten. Dabei können sich auch bereits Komponenten herauskristallisieren, die für eine Lösung wichtig sind. Halten Sie solche Punkte in einem kurzen Ergebnisprotokoll fest.
Geben Sie den Konfliktparteien hier nur in begrenztem Maße Zeit, die Lösungsva-rianten zu diskutieren. Dadurch wird eine Konzentration auf das Wesentliche un-terstützt und es ergeben sich nur bedingt Möglichkeiten zu unproduktiven Streite-reien. Unterstützen Sie den konstruktiven Dialog auch methodisch: Wer eine kriti-sche Anmerkung einbringt muß auch eine positive Aussage zum jeweiligen Modell beibringen! So läßt sich die eindeutige Zuordnung der Alternativen zu den Kon-fliktparteien aufbrechen. Das Gute wird als gut benannt auch wenn es vom „Geg-ner“ kommt: Annäherungen werden vorbereitet. Achten Sie in dieser Phase be-sonders darauf, dass die „Fundamentalisten“ der Konfliktparteien in ihre Schran-ken verwiesen werden. Es muß völlig klar sein, dass destruktives Vorgehen bei Ihnen keinerlei Chance hat.
Eine differenziertere Auseinandersetzung mit den Lösungsvorschlägen wird den Gruppen als Hausaufgabe mit gegeben. Sie dient der Vorbereitung auf die folgen-de Phase. Verlangen Sie dabei ruhig explizit noch einmal die kritische Würdigung der Stärken, die in den Lösungsansätzen der jeweils anderen Partei liegen.
Schritt 5 (Lösung festlegen): Auf Basis der Vorarbeiten wird nun eine Lösung aus-gehandelt, die für alle Beteiligten verbindlich ist und die von allen oder der Mehr-heit zumindest akzeptiert werden kann. Natürlich werden beide Gruppen versu-chen, möglichst viel Eigenes in der Lösung unterzubringen. Schließlich wird ja doch daran der Erfolg gemessen.
Elementare Aufgabe des Moderators ist es, die kontinuierliche Bewegung vom Beharren auf Eigeninteressen hin zur gemeinsamen Lösung zu sichern. Die Par-teien müssen sich dabei schrittweise entgegenkommen und fair verhandeln, damit sich niemand überrollt vorkommt. Als Moderator kommt Ihnen die Aufgabe zu, Fouls aufzudecken, die Kommunikation nach Durchhängern wieder anzuschieben und zu prüfen, wie sinnvoll die angebotenen Schritte aufeinander zu für die Lö-sung des Konfliktes wirklich sind. Verlieren Sie das Ziel nie aus den Augen! Es geht ja schließlich nicht darum, sich genau in der Mitte zu treffen bzw. es allen recht zu machen, sondern darum, ein gesetztes Ziel zu erreichen!
Schreiben Sie die gefundene Lösung fest, auch wenn sie nicht hundertprozentig ist. Wie gesagt: Harmonie ist das falsche Ziel. Vergessen Sie anschließend nicht einen Kontrakt zu schließen, in dem sich beide Seiten zur aktiven Umsetzung der festgelegten Lösung verpflichten.
Schritt 6 (Umsetzung planen): Planen Sie die Umsetzung mit den Beteiligten und legen Sie in einem Projektplan Termine, Aufgaben und Zuständigkeiten fest. Ach-ten Sie dabei auf eine ausgewogene Verteilung, damit niemand das Gefühl hat unter die Räder zu kommen. Die ersten Komponenten des Projektplans sollten zeitnah zur Umsetzung kommen, damit die Veränderung greifbar wird. Es darf keinesfalls der Eindruck entstehen, dass den Worten keine Taten folgen.
Schritt 7 (Umsetzung unterstützen): Als Führungskraft sind Sie in der Phase der Umsetzung weiterhin gefragt. Informieren Sie andere Bereiche, die durch den Konflikt mit betroffen sind, über die Entwicklung (überlassen Sie das keinesfalls den MitarbeiterInnen selbst!). Stellen Sie für die MitarbeiterInnen im Umfeld der Konfliktparteien unmißverständlich klar, dass es keine Verlierer, sondern eine zu-kunftsweisende Lösung gibt. Das hat Signalwirkung!
Stärken Sie in dieser Phase all jenen den Rücken, die an der Lösung engagiert arbeiten. Stellen Sie sich für Rückfragen und zeitnahe Problembeseitigung zur Verfügung. Fragen Sie nach. Fordern Sie Informationen aktiv ein. Lassen Sie kei-ne Zweifel daran aufkommen, dass die Umsetzung der Konfliktlösung auch für Sie oberste Priorität hat.
Schritt 8 (systematisches Controlling): Hängen Sie den Projektplan in der „heißen“ Phase der Umsetzung am besten im Büro auf. Fassen Sie rechtzeitig nach und verlangen Sie auch Zwischenberichte. Nichts wirkt lähmender auf den Umset-zungsprozess als die Erkenntnis, dass es „dem Chef sowieso egal ist ob etwas passiert“. Bleiben Sie am Ball – und Ihre MitarbeiterInnen werden es auch tun!
3.3 Focus Besprechungen – wo Konflikte greifbar werden (Besprechungsregeln)
Besonderes Augenmerk gilt nun noch den Besprechungen. Nirgendwo sonst wer-den Konflikte für Führungskräfte besser greifbar. Schauen Sie genau hin: Wie re-agieren Gesprächspartner aufeinander? Gibt es kritische Muster, die immer wie-der auftauchen? Stimmt irgendwie die Chemie nicht ohne dass Sie genau sagen könnten warum? Besprechungen sind sehr zuverlässige Indikatoren für Konflikte. Fassen Sie in Einzelgesprächen nach, wenn Ihnen etwas nicht ganz geheuer vor-kommt.
Besondere Beachtung als Konfliktindikatoren verdienen die sogenannten „Killer-phrasen“:
„Das haben wir noch nie so gemacht!“
„Das können Sie doch gar nicht beurteilen, da fehlt Ihnen doch die Erfahrung!“
„Das haben wir vor einem Jahr schon diskutiert! Das ist ein alter Hut!“
Eingesetzt werden Sie zur Blockade einer unerwünschten Weiterentwicklung, wenn die nötigen Argumente fehlen. In der Regel haben sie sehr persönlichen Charakter und sind rein destruktiv. Deshalb eignen sie sich brillant zur Auslösung eines Konfliktes. Vermeiden Sie solche Phrasen konsequent und verlangen Sie das auch von Ihren MitarbeiterInnen.
Es gibt einige Grundregeln, die Sie dabei unterstützen, kritischen Situationen in Besprechungen vorzubeugen bzw. diese in den Griff zu bekommen. Eine alles andere als unwichtige Art der Konfliktvermeidung. Im Folgenden sind einige Hand-lungsempfehlungen zusammen gestellt.
Checkliste: Besprechungsregeln (nicht nur für Krisensituationen):
1. Bereiten Sie (kritische) Besprechungen sehr gut vor.
2. Spielen Sie Szenarien durch: Mit welchen Personen und Gruppen werden Sie es zu tun haben? Wo liegen die kritischen Punkte im Vorgehen?
3. Legen Sie die Ziele klar fest: Alle müssen wissen, worum es genau geht. So reduzieren Sie Reibungsverluste und „Nebenkriegsschauplätze“ sind schwe-rer zugänglich.
4. Visualisieren Sie Ergebnisse, offene Fragen usw. am Flip-Chart. So vermeiden Sie Wiederholungen, besonders auch die Wiederholung kritischer Sequenzen.
5. Senden Sie „Ich-Botschaften“. Diese wirken entschärfend und konfliktlösend indem sie nicht werten, sondern signalisieren „ich versuche Dich zu verste-hen“.
6. Bleiben Sie persönlich neutral ohne sich sachlichen Argumenten zu verschlie-ßen.
7. Achten Sie auf konkrete Vereinbarungen: Wer macht was bis wann? Ein Er-gebnisprotokoll in der Wiedervorlage kann beachtliche Wirkung haben.
8. Schließen Sie gerade auch Besprechungen mit Konfliktanteilen positiv ab. Ein ehrlicher Dank demonstriert, dass auch Auseinandersetzungen zu einem ge-meinsamen Weg gehören.
3.4 Und wenn es trotzdem weiter brennt?
Konflikte haben zum Teil die unangenehme Eigenschaft, sich Lösungsversuchen hartnäckig zu widersetzen. Vor allem dann, wenn lange nichts passiert ist, wenn genügend Zeit war, die Fronten bis zum völligen Verlust der Kommunikationsfä-higkeit zu verhärten. Aber selbst bei schnellem Eingreifen kann es vorkommen, daß trotz systematischer Vorgehensweise, trotz Berücksichtigung der beschriebe-nen Instrumente keine Bewegung in die Konfliktparteien kommt. Dieser Fall muß immer mit im Blickfeld bleiben. Wer Konfliktmanagement aktiv betreibt, der wird auch mit dem Scheitern umgehen müssen, mit der Unmöglichkeit eine einver-nehmlichen Lösung zu finden. Was dann?
Grundsätzlich stehen nach einem gescheiterten Versuch drei grundlegende Opti-onen der Weiterarbeit zur Verfügung:
Erneuter Lösungsversuch mit externe Moderation (sofern eine Lösung immer noch als realistische Möglichkeit eingeschätzt wird). Achtung: Externe Modera-toren sind Führungsunterstützung nicht Führungsersatz! Es bleibt Ihr Konflikt.
Entscheidung über die nicht konsensfähigen Punkte durch die Vorgesetzten (sofern eine weitere Eskalation dadurch verhindert werden kann). Achtung: Beobachten Sie die Entwicklung sehr genau, damit Sie Kuckuckseier schnell erkennen!
Auflösung der Konfliktkonstellationen durch Versetzung oder Personalwechsel (sofern die anderen Optionen als unrealistisch zu bezeichnen sind). Achtung: Vermeiden Sie Triumphe! Sorgen Sie für klare (und durchaus auch etwas schmerzhafte) Abmachungen, die eine Neuauflage des Konflikts in veränderter Besetzung verhindern.
Bei diesen Maßnahmen geht es in erster Linie um Schadensbegrenzung. Aber gerade wenn Konflikte ganze Bereiche zu lähmen beginnen gilt mehr denn je: Ab-warten ist zwecklos! In diesen Entscheidungen steckt viel unternehmerisches Risi-ko. Keine Frage. Es sind kritische Entscheidungen, weil sie in Krisensituationen getroffen werden müssen. Ob Sie sie richtig oder falsch getroffen haben, wird sich zeigen. Solche Entscheidungen sind Investitionen in die Zukunft. Und da ist nicht alles kalkulierbar. Aber eines ist sicher: Wer nicht investiert verliert!
4. Resümee: Konfliktmanagement als leistungsfähiges Führungsinstrument
Konflikte erkennen, bearbeiten und lösen – drei Nuancen einer Aufgabe, die in allen Bereichen des Führungsalltags auf Sie zukommen kann. Eine Aufgabe, die sich weder an Termine noch an Prioritäten hält. Deshalb ist es wichtig, schnell und gezielt zu handeln. Dabei wollen Sie die kompakten Darstellungen und Checklis-ten dieses Artikels unterstützen. Nicht lange suchen, sondern sofort Handlungsan-sätze finden, die Ihnen helfen die Dinge aktiv anzugehen.
Konfliktmanagement entwickelt sich mehr und mehr zu einem festen Bestandteil des Führungshandelns. Dass personelle Ressourcen optimal genutzt werden kön-nen, hängt eben nicht nur von ausgeklügelten Dienstplänen und differenzierten Vergütungsvereinbarungen ab. Es hängt auch davon ab, wie mit kritischen Situati-onen umgegangen wird. Konkreter: Wie mit MitarbeiterInnen in kritischen Situatio-nen umgegangen wird.
Warum nicht zwei Mal im Jahr eine Erinnerung in die Wiedervorlagemappe auf der nichts weiter zu stehen braucht als „Konflikte!“? Warten Sie nicht ab. Kümmern Sie sich drum. Es lohnt sich!
LITERATUR:
Beck, Reinhilde / Schwarz, Gotthart: Konfliktmanagement, 1. Auflage, Alling 1995.
Berkel, Karl: Konflikttraining – Konflikte verstehen, analysieren, bewältigen; 5. neu-bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg 1997.
Kellner, Hedwig: Konflikte verstehen, verhindern, lösen: Konfliktmanagement für Führungskräfte, Wien 1999.
Redlich, Alexander: Konflikt-Moderation, Handlungsstrategien für alle, die mit Grup-pen arbeiten; mit vier Fallbeispielen, Hamburg 1996.
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